Центральный Дом Знаний - Разработка системы вознаграждения производственного персонала фирмы

Информационный центр "Центральный Дом Знаний"

Заказать учебную работу! Жми!



ЖМИ: ТУТ ТЫСЯЧИ КУРСОВЫХ РАБОТ ДЛЯ ТЕБЯ

      cendomzn@yandex.ru  

Наш опрос

Я учусь (закончил(-а) в
Всего ответов: 2574



Разработка системы вознаграждения производственного персонала фирмы

Введение

Каковы бы ни были взгляды на трудовую мотивацию, невозможно отрицать, что вознаграждение играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в адекватности рабочей силы. Следовательно, система вознаграждения выполняет несколько функций, но главную роль играет мотивационная.

Вознаграждение персонала – важнейший из факторов, влияющих на готовность сотрудников к результативной работе и одновременно существенный фактор издержек. Именно поэтому передовые компании решают проблему системы вознаграждения и формируют ее по возможности таким образом, чтобы она:

  1. Удерживала расходы на персонал, в рамках приемлемых экономических показателей;

  2. Способствовала мотивации персонала;

  3. Была инструментом управления действиями работников в достижении ими целей предприятия.

Неэффективная система может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Каждая организация использует собственную систему вознаграждений, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

Сегодня, когда произошли коренные изменения в экономике России: изменилась форма собственности, имеют место проблемы такого рода, как обеспеченность предприятия ресурсами, конкурентоспособность продукции, кардинальные изменения невозможны без решения вопросов управления персоналом. Именно для российских предприятий остро стоит проблема создания эффективной стимулирующей системы вознаграждения в условиях ограниченности средств и необходимости достижения максимальных конечных результатов деятельности, то есть рентабельности производства.

Следовательно, имеет место актуальность вопроса изучения систем вознаграждения, используемых на российских предприятиях в современных экономических условиях.

Целью работы является разработка системы вознаграждения производственного персонала фирмы.

Для достижения цели требуется выполнить следующие задачи:

- во-первых, дать характеристику подходов к построению систем вознаграждения, показать связь вознаграждения и мотивации персонала, изучить составляющие элементы системы вознаграждения, определить место оплаты труда в системе вознаграждения;

- во-вторых, проанализировать систему вознаграждения производственного персонала фирмы с учетом фактора справедливости в системе вознаграждения, разработать теоретическую модель процедуры материального вознаграждения персонала с учетом фактора справедливости;

- в–третьих, дать характеристику деятельности группы компаний «Звезда», проанализировать удовлетворенность системой вознаграждения персонала относительно фактора справедливости, показать на конкретном примере расчет оценочного показателя.

Основными методами при исследовании данной темы являются:

1. Исследование литературы таких авторов как Десслер Г., Шекшня С.В., Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж., Веснин В.Р., Ч. Фартелл, Е.Маслов, Джон В. Ньюстром, К Дэвис., Ф.Лютенс, В.Щукин, Крашенинникова М.С.

2. Изучение документов предприятия, определяющих использование системы вознаграждения, результаты деятельности предприятия, систему управления предприятием.

3. Опрос работников и руководителей.

1. Характеристика подходов к построению систем вознаграждения

1.1 Связь вознаграждения и мотивации

Мотивация – один из важнейших процессов для понимания поведения наряду с такими понятиями как восприятие, личность, установка, научение. Не следует понимать мотивацию как единственное объяснение поведения. Она взаимодействует или действует наравне с другими опосредующими процессами и окружающей средой. Подобно другим когнитивным процессам мотивацию нельзя наблюдать. Наблюдать можно только поведение. Мотивация же – это гипотетический конструкт, который используют, чтобы использовать объяснение поведения, и который не следует отождествлять с поведением. Фактически, признавая «центральную роль мотивации», современные теоретики организационного поведения «считают, что в этой области важно еще раз подчеркнуть значение поведения».

Мотивация – это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения; в этом и заключена основа мотивации. С позиции системного подхода мотивация складывается из трех взаимодействующих и взаимозависимых элементов.

1.Потребности. Потребности возникают всякий раз, когда нарушается физиологическое или психическое равновесие. Например, биография человека с сильной потребностью достичь успеха может отражать непрерывную цепь достижений.

2. Побуждение. Побуждения или мотивы возникают, чтобы хоть частично удовлетворить потребности. Физиологический мотив можно определить просто как ощущение недостатка в чем-либо. Физиологические и психологические побуждения ориентированы на действе и обеспечивают энергию движения к достижению вознаграждения.

3.Вознаграждение. В конце цикла мотивации находится вознаграждение, определяемое как нечто, что приглушит потребность и снизит побуждение. Таким образом, достижение вознаграждения приведет к восстановлению физиологического и психологического баланса и уменьшит или совсем устранит побуждение.<.......>

Мотивация и оплата труда персонала, с одной стороны, - это «ахиллесова пята» многих бизнесменов, а с другой, - это тот «рычаг Архимеда», который в ряде случаев способен быстро повысить эффективность работы персонала и бизнеса в целом. Высокий должностной оклад как основной подход в решении данной проблемы отнюдь не всегда гарантирует заинтересованность и высокую результативность персонала, но создает реальную опасность переплаты сотрудникам за несделанную работу. Более того, нередко это приводит компанию к стагнации, причина которой заключается в том, что, привыкая к стабильной оплате, даже самые эффективные и талантливые менеджеры достаточно быстро «сваливаются» на поддержание функционирования, вместо того, чтобы активно участвовать в развитии бизнеса. Если подобное отношение принимает катастрофические масштабы, то порой единственным средством становится почти полная замена менеджмента.

В этой связи не случайно возрастает интерес коммерческих структур к технологиям, позволяющим решать нестандартные задачи. Данный интерес обусловлен тем, что рано или поздно используемые в большинстве организаций «простые» и «среднетемпературные» решения в вопросах мотивации входят в противоречие не столько с задачами развития бизнеса, но также с качеством и эффективностью исполнения предписанных функций. Традиционный российский подход – «твердый» оклад плюс стабильная премия, быстро превращающаяся в дополнительный оклад, конечно же, абсолютно не является стимулом к повышению эффективности. Это скорее рецидив, стереотип поведения, сформировавшегося у руководителей в советские времена. Многие из них не понимают, что переплачивать сотрудникам не менее вредно, чем недоплачивать. Это крайне опасно для бизнеса. К сожалению, многие владельцы бизнеса и руководители не знают, как правильно построить систему оплаты и стимулирования труда с учетом специфики их организации, задач и функций каждого из сотрудников, задач развития бизнеса в целом и текущих возможностей организации[8].

Анализ современного отечественного и зарубежного опыта создания систем мотивации персонала, показывает, что - это всегда разные варианты создания целостной и универсальной концепции фирменной (корпоративной) системы оплаты и стимулирования труда персонала.

Разрабатываемая в бакалаврской работе концепция системы должна предусматривает не только повышение результативности индивидуальной работы сотрудников, но и должна обеспечивать создание предпосылок к формированию корпоративной культуры и корпоративной ответственности за общий результат посредством использования «измеряемых» и «не измеряемых» критериев оценки деятельности персонала и других компонент системы оплаты и стимулирования.

Корпоративность системы должна обеспечиваться также тем, что она должна способствовать развитию компании как целостной структуры.

Используемой концепцией корпоративной системы должна ставиться и реализовываться следующая задача: система мотивации, оплаты и стимулирования труда должна способствовать разрешению «проблемного поля» компании. Это действительно исключительно важно, так как в абсолютном большинстве российских предприятий система оплаты и стимулирования существует сама по себе, а жизнедеятельность и развитие компании сами по себе.

По нашему мнению целостность корпоративной системы оплаты будет обеспечиваться тем, что в ходе ее разработки и внедрения в практику должен использоться целый комплекс мер, способствующих повышению заинтересованности персонала в делах компании, развитию групповой динамики, вдохновлению персонала и отдельных «ключевых» сотрудников. В частности, эффективность системы оплаты и стимулирования труда персонала возрастает, если, по крайней мере, члены управленческой команды имеют возможность высказаться и повлиять на видение, миссию, перспективы развития и судьбу организации.

Предполагаемая корпоративная система универсальна, так как:

1. Используется компонентная система оплаты и стимулирования труда персонала. Это обеспечивает возможность гибкого применения тех или иных методов и компонент для решения проблем и задач организаций различного назначения, стимулирования тех или иных специалистов с учетом характера выполняемых ими функций.

2.Система в рамках штатного расписания позволяет учесть различия в уровне сложности выполняемой работы, даже если это одинаковые должности в подразделении. Она позволяет учитывать индивидуальные профессиональные, личностные, деловые способности, типы трудовой мотивации каждого из участников бизнес- процесса. В этом смысле концепция создает прекрасные предпосылки для перехода на контрактную форму оплаты труда любого из сотрудников организации. Кроме того, на основе «матрицы ожиданий руководителя» появляется реальная возможность стимулировать профессиональный рост и качество работы практически любого сотрудника.

3.Система позволяет моделировать общий фонд оплаты труда сотрудника с учетом каждой из компонент и результатов работы труда: индивидуальных, подразделения либо фирмы в зависимости от ситуации в организации. Кроме этого появляется возможность моделировать общий фонд оплаты труда компании в зависимости от сценариев развития бизнеса: «пессимистичного», «оптимального» или «оптимистичного». Это обеспечивает хорошую экономическую защищенность бизнеса в ситуациях форс-мажора, либо когда рыночные тенденции не столь благоприятны для развития бизнеса, то есть в условиях «пессимистичного» сценария. В сочетании с системой бюджетирования данный подход дает огромные преимущества, позволяя оптимизировать штатное расписание, индивидуальную систему оплаты с учетом потенциала и учета профессионализма сотрудников, снизить риск переплаты нерадивым сотрудникам либо недоплаты наиболее ценным из них и многое другое.

4.Система позволяет установить зависимость оплаты труда как от индивидуальных результатов, так и от результатов работы подразделения или фирмы в целом с учетом вклада каждого сотрудника.

5.Система дает возможность разделить такие важные понятия, как учредительство и работа учредителей в качестве руководителей, менеджеров и сотрудников. Имеется возможность установить зависимость и стимулировать работу «ключевых» специалистов такой эффективной формой мотивации, как участие в прибыли компаний.

Корпоративная система впервые позволяет сформулировать критерии оценки любого из сотрудников. Однако организаторам системы мотивации в компаниях необходимо для этого приобрести определенные навыки подобного проектирования.

Корпоративная система может и должна настраиваться таким образом, чтобы сотрудники компании находились в некотором «конструктивном напряжении» заставляющем их думать об уровне оплаты, и, соответственно, о повышении эффективности и качества собственной работы и эффективности бизнеса в целом.

Корпоративная система не только стимулирует ответственность за брак, экономические потери и упущенную выгоду. Она предоставляет возможность задействовать как «мягкие», «жесткие», так и «воспитательные» формы воздействия на персонал.

Используемая в работе концепция корпоративной системы оплаты и стимулирования труда персонала уникальна тем, что на ее основе можно создать оригинальную и неповторимую систему мотивации, оплаты и стимулирования труда, учитывающую специфику любой организации и ее бизнес- процесса, а также управленческую (проблемную) ситуацию в компании.

Корпоративная система позволяет организовать регулярный мониторинг оценки деятельности любого сотрудника, если это необходимо. Предполагаемая концепция и модель является одним из методов индивидуальной работы с сотрудниками, методом их развития, и то же время одним из инструментов оперативного руководства персоналом.

Еще одним неоспоримым преимуществом системы является ее гибкость, «настраиваемость» под новые условия деятельности и задачи организации. Моделирование и внедрение корпоративной системы показывает насколько экономически выгодно «оптимально» оплачивать труд руководителей и специалистов, не занижая планку должностного оклада. «Лжеэкономия» и приводит к текучке и к невозможности приглашать специалистов, способных реально вынести бизнес на новый уровень.

Корпоративная система в равной степени актуальна и для владельцев бизнеса, и для руководителей подразделений, и для персонала. Она позволяет создать обоснованную компенсационную политику фирмы, согласовать интересы сторон, правила экономических взаимоотношений участников бизнеса, снижающие риск ошибки, отказ от этих правил и многое другое. Важно изначально заложить такие основы экономических взаимоотношений между владельцами бизнеса и персоналом, которые по возможности исключали бы необходимость изменений условий контракта между сотрудником и организацией.

Предполагаемая концепция позволит практически любому владельцу или руководителю бизнеса получить ответ на вопрос: как создать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда персонала [10].

1.2. Организационная система вознаграждений

Вознаграждение – это процесс оценки труда сотрудников, донесения до них информации о ее результатах и поиска путей совершенствования практики выполнения рабочих заданий. Материальное вознаграждение в своей основе имеет конкурентную и рыночную природу. Они складываются под влиянием «внешних» и «внутренних» рынков труда, действий компаний-конкурентов, предполагает прямую увязку трудового вклада работников с оплатой и продвижением по службе.

Международный характер деятельности корпорации предполагает широкую дифференциацию схем стимулирования работников в зависимости от страны. Эти схемы определяются национальными традициями, местным законодательством, культурными, экономическими и многими другими особенностями. Первый шаг в создании эффективного механизма стимулирования – четкое описание трудовых функций работника. Руководители должны ясно понимать, чего они хотят от того или иного работника в процессе трудовой деятельности, а последнее – свои задачи в конкретном трудовом процессе. Анализ трудовых функций традиционно основывается на инвентаризации требований рабочего места и трудового процесса, способностей и потенциальных возможностей самого работника, на интервью при приеме на работу, в том числе и собственных его оценках и ожиданиях. Конечно, конкретные описания могут быть не полными, но в то же время при использовании апробированных надежных методик опросов во внимание принимается достаточно широкий круг параметров.

Описание должностных функций, включающее полномочия и ответственность, в письменной форме составляется непосредственно руководителем при участии исполнителя. Полученный документ утверждается аттестационной комиссией с представителями кадровых служб. Он становится основным для последующих аттестаций, установления оплаты, принятия решений о продвижении или пересмотре должностных функций. Суть документа должна быть понятной и исполнителю, и руководителю. Оценку деятельности работника осуществляет непосредственный руководитель. Предполагается, что между ним и работником есть взаимопонимание относительно описания трудовых функций. Оно достигается при найме и далее описание регулярно пересматривается, а при необходимости уточняется по мере профессионального роста работника и развития фирмы. Первая оценка выполнения трудовых функций дается через шесть месяцев после найма и далее ежегодно. Конечно, есть некоторые предпосылки для произвола со стороны руководителя, но в то же время от объективности оценок зависит и его собственный «рейтинг».

Реализация целостной системы экономического вознаграждения предполагает использование организацией различных систем оплаты труда.

Поскольку положительные последствия (вознаграждения и подкрепления) чрезвычайно существенны для поведения работников, системы вознаграждения стали крайне важны для трудовых показателей и успеха организации. Организация может располагать новейшей технологией, хорошо продуманным стратегическим планом развития, детальными служебными инструкциями и обширной программой подготовки персонала, однако если работники не вознаграждаются за поведение, связанное с их трудовой деятельностью, все его «передовые» переменные (технологии, планы и т.п.) или правила, определяющие поведение работников, окажутся малорезультативными.

При упоминании организационной системы поощрений первое, что приходит на ум, - это деньги. Денежная система вознаграждений действительно играет доминирующую роль. Однако последние годы, по мере того как организации становятся все более экономичными и эффективными, материальное вознаграждение становится очень ограниченным и все чаще – недоступным. Поэтому растет интерес к нематериальным формам вознаграждения.( Рис.2)

1.2 .1. Денежное вознаграждение

Несмотря на проявившуюся в последние тенденцию преуменьшать значимость денег как организационного вознаграждения, существуют весомые доказательства того, что деньги служат положительным подкреплением для многих людей.

Проведенные недавно исследования показывают, что любое повышение зарплаты работникам, независимо от величины, лишь усиливает их убеждение, что они заслуживают большего. Несмотря на то, что деньги играют очевидную и ведущую роль в системе вознаграждений современных организаций, эту роль нередко преуменьшают и принижают. Хотя в ходе исследования или опроса работники всех уровней могут утверждать, что деньги для них не очень существенны, имеется значительное число субъективных и объективных доказательств того, что люди высоко ценят деньги и готовы работать за деньги очень напряженно. Вот некоторые факты-подтверждения.

Три четверти женщин, имеющих детей, помимо выполнения своих домашних обязанностей еще и работают по найму.

В двух третях семей работают двое или более членов, чтобы покрыть расходы на жизнь. Кроме того, имеется множество примеров, когда компании для повышения эффективности труда своих работников используют денежные вознаграждения [8].

Вышеизложенное показывает, что организация может использовать деньги как действенное средство для повышения эффективности деятельности работников.

Деньги остаются крайне важным, хотя, по общему признанию, и сложным подкрепляющим фактором.

В материальном плане деньги рассматриваются как средство приобретения еды, жилища, одежды. В то же время помимо экономической, материальной значимости деньги играют роль определенного символа. Они могут обеспечивать власть, статус и быть мерой успеха. В последнем качестве деньги можно использовать как эффективную стратегию положительного подкрепления для повышения результативности деятельности..

1.2.2. Нематериальное вознаграждение

В Таблице 1 приведены некоторые основные виды нематериального вознаграждения. Следует отметить: хотя они рассматриваются как нематериальные, для организации они могут быть все же связаны с определенными расходами.

Социальное вознаграждение

Признание, внимание и похвала являются сильнейшим социальным вознаграждением для большинства людей. К тому же немногие испытывают пересыщение или полное удовлетворение социальным вознаграждением. Однако, подобно денежному, социальное вознаграждение должно применяться ситуационно, чтобы оказывать положительное воздействие на деятельность работников. Истинное социальное вознаграждение, использованное для поощрения желательного поведения, может стать весьма эффективным положительным подкрепляющим фактором для большинства работников. Дополнительным преимуществом такой стратегии по сравнению с денежным вознаграждением является то, что она абсолютно бесплатна для организации.

1.2.3. Обратная связь как вид вознаграждения

Бесспорно, что несмотря на огромный объем данных, генерируемых компьютеризированными информационными системами в современных организациях, отдельные работники по прежнему получают крайне незначительную обратную связь относительно своей деятельности, если вообще ее получают. Как правило, людям свойственно сильное желание узнать, как у них идут дела, особенно если они в некоторой степени мотивированы к достижению результата. Хотя в ходе исследований было выявлена сложная природа обратной связи, однако общепризнанно, что она способствует повышению индивидуальных трудовых показателей. Для того чтобы быть эффективной, обратная связь в целом должна быть как можно более позитивной, оперативной, наглядной и адресной. Важны не только объем и частота обратной связи, но также согласованность и полезность информации. Обратная связь, исходящая от формальных организаций, воспринималась

Таблица1

Категории нефинансовых вознаграждений.


Вознаграждение потреблением

Вознаграждение пользованием

Видимые и публичные вознаграждения

Подарки

Социальное вознаграждение

Проектирование рабочего места

Обеспечение продуктами для перерыва на кофе

Дополнительное оборудование в офисе

Офис с окном

Ранний уход в работы (с сохранением полной оплаты)

Дружественные приветствия

Предоставление работы с большей ответственностью

Бесплатные обеды

Настенные таблички

Репродуктор с музыкальной программой

Акции

Неформальное признание

Ротация рабочих мест

Продуктовые заказы

Предоставление служебного автомобиля

Переоборудование рабочего места

Опцион на покупку акций

Официальное признание достижений

Специальное назначение

Окорок на пасху

Часы

Книги компании

Пропуска в кино

Просьба высказывать мнение

Обучение смежной специальности

Индюшка на Рождество

Награды Похвалы

Отдельный кабинет

Обмен марками

Просьба дать совет

Повышение квалификации

Семейные обеды за счет компании

Дарение запонок, зажимов для галстуков

Приглашение в качестве выступающего или лектора

Оплата страховки

Похвала по поводу успехов в работе

Предоставление свободного графика работы

Пикники, устраиваемые компанией

Приборы и мебель для дома

Участие в обсуждениях книжного клуба

Ужин и театральные билеты

Признание в печатном органе компании

Гибкий рабочий график

Вечеринки "а-ля фуршет" после работы

Инструменты для

Дома

Поездки в период отпуска

Похлопывание по спинке

Гибкий график перерывов


Садовые инстру-

Менты

Купоны на приобретение товаров в местных магазинах

Улыбка

Разделение труда


Одежда



Словесное или невербальное признание или похвала

Участие в принятии решений


Клубные привилегии




Работа в команде.


Пользование домом отдыха компании






Пользование центром обслуживания компании





Использование оборудования компании для реализации собственных проектов.






наименее положительно, затем следует обратная связь от коллег, от начальства и обратная связь, получаемая непосредственно при выполнении задания. Лучше всего воспринималась обратная связь, инициированная самим работником.

1.3.Место оплаты труда в системе вознаграждения

Проблема экономической заинтересованности работников в улучше­нии конечных результатов хозяйственной деятельности предприятия и сейчас остается злободневной. Сегодняшнее положение вещей опровергло представление, согласно которому либерализация и приватизация авто­матически снимут вопрос и приведут к появлению сильной трудовой мо­тивации. Оно оказалось не соответствующим современной хозяйственной реальности.

Стимулы высокого качества и производительности надо искать не за пределами производства, а внутри него. Рынок обеспечивает обмен товаров на деньги, и наоборот. Однако он не обеспечивает обмена ре­альным опытом. На рынке можно купить конкурентноспособный товар, но купить на рынке конкурентноспособность и стимулы к ней невозможно. Поэтому отечественным и зарубежным предприятиям приходится идти ме­тодом проб и ошибок, самостоятельно нащупывать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощерения труда.<......>

Loading

Календарь

«  Август 2017  »
ПнВтСрЧтПтСбВс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031

Архив записей

Друзья сайта

  • Заказать курсовую работу!
  • Выполнение любых чертежей