Организация службы внутреннего аудита

Содержание              Скачать работу полностью

Введение 3

1. Общее о службе внутреннего аудита 5

   1. Корпоративное управление службой внутреннего аудита и ее место в органах контроля организации 5

   2. Положение о структурном подразделении внутреннего аудита 10

2. Организация службы внутреннего аудита 13

   1. Этапы создания службы внутреннего аудита в организации 13

   2. Права, функции, полномочия и обязанности службы внутреннего аудита и ее сотрудников 17

3. Взаимодействие службы внутреннего аудита с другими подразделениями и службами и оценка ее деятельности 23

Заключение 25

Список использованной литературы 27

Приложения 28

Введение

Актуальность темы контрольной работы вызвана тем, что сегодня службы внутреннего аудита существуют во многих средних и крупных компаниях. И немало руководителей предприятий, где таких подразделений еще нет, задумываются об их создании. Растущий интерес к внутреннему аудиту обусловлен, по моему мнению, рядом факторов.

Во-первых, внутренний аудит является одним из немногих доступных и в то же время недооцененных ресурсов, правильное использование которого может повысить эффективность компании.

В-вторых, внутренний аудит становится привлекательным для собственников компаний, которые отходят от непосредственного ведения дел, передавая бразды правления профессиональным менеджерам.

В-третьих, внутренний аудит – это неотъемлемая часть отлаженного корпоративного управления. Исходя из этого соображения, большинство западных публичных компаний либо уже имеют, либо создают службу внутреннего аудита.

Кроме того, к факторам, побуждающим компании к организации внутреннего аудита, в российских условиях добавляется еще желание собственников и менеджмента упорядочить бизнес-процессы фирмы. Ведь в ряде случаев это может привести к весьма существенной экономии средств.

Целью данной контрольной работы является изучение деятельности службы внутреннего аудита, ее роль в эффективности управления предприятием, также рассмотрение взаимосвязи службы внутреннего аудита с другими службами и подразделениями организации.

Работа состоит из трех глав:

- первая глава раскрывает общие понятия о месте службы внутреннего аудита в органах контроля организации;

- вторая глава посвящена организации службы внутреннего аудита[Приложение 3] и обязанностям ее сотрудников, а также технологии работы службы;

- третья глава раскрывает взаимосвязь службы внутреннего аудита с другими подразделениями предприятия.

Для выполнения контрольной работы и использовалась учебная литература, а также Интернет-источники. Также в контрольной работе будут представлены Приложения с примерами из СМИ.

1. Общее о службе внутреннего аудита

   1. Корпоративное управление службой внутреннего аудита и ее место в органах контроля организации

Основным источником информации для совета директоров, безусловно, является менеджмент компании. Но совет директоров мо­жет эффективно осуществлять функцию контроля только в том слу­чае, если у него имеется соответствующая информация, полученная от источников, не зависимых от менеджмента. Важным источником яв­ляется внешний аудитор или внутренний ревизор, однако эта инфор­мация не может быть оперативной и полной, а значит, не всегда свое­временной и качественной с позиции предупреждения рисков. Более полную и качественную информацию о работе менеджеров может пре­доставить внутренний аудитор, при условии его независимости и адек­ватном построении системы корпоративного управления. [7, с.12]

Управление корпоративное - это, с одной стороны, совокупность экономических и административных механизмов, с помощью кото­рых реализуются права акционерной собственности и формирует­ся структура корпоративного контроля; с другой - это система взаи­модействий между руководством компании, ее советом директоров, акционерами и другими заинтересованными лицами для реализации их интересов.

Как правило, служба внутреннего аудита организации находится в прямом подчинении совета директоров или другого представитель­ного органа собственников компании. Поэтому выделяют три основ­ных подхода к организации внутреннего аудита в компании.

Первый из них - это создание собственной службы внутреннего аудита. Данный вариант обладает следующими преимуществами:

• сотрудники компании хорошо знакомы с ее внутренней культу­рой и особенностями;

• когда аудиторские задания выполняют штатные сотрудники, то полученные навыки и опыт остаются внутри компании;

• руководство компании может использовать внутренний аудит как «площадку» для профессионального роста и карьерного раз­вития будущих управленческих кадров.

Второй способ организовать внутренний аудит - использовать аутсорсинг, т. е. полностью передать функции внутреннего аудита специ­ализированной компании или внешнему консультанту.

Понятие аутсорсинга в российском законодательстве отсутствует. Этот термин заимствован из английского языка (outsourcing) и до­словно переводится как «использование чужих ресурсов». Смысл аутсорсинга сводится к следующему: сосредоточьте все ресурсы на том виде деятельности, который является основным для вашей ор­ганизации, и передайте остальные поддерживающие или сопутству­ющие функции профессиональному партнеру. Иными словами, для успешного ведения бизнеса вовсе не обязательно выполнять все не­профильные функции, связанные с основным видом деятельности или с управлением компанией, своим персоналом, можно возложить ве­дение этих процессов и на специализированную организацию.

Таким образом, под аутсорсингом понимается передача на дого­ворной основе на длительное время непрофильных функций органи­зации внешним исполнителям, специализирующимся в конкретной области и обладающим знаниями, опытом и соответствующим техни­ческим оснащением. Внешний исполнитель, берущий на себя «чужие» функции, называется аутсорсинговой организацией или аутсорсером.

Не стоит относить к аутсорсингу использование любых услуг, ока­зываемых внешними исполнителями. Под аутсорсингом следует по­нимать именно передачу на длительное время ведения какой-либо непрофильной деятельности организации, которая в принципе мо­жет осуществляться и своими силами.

Наконец, третий вариант — ко-сорсинг. Он заключается в том, что­бы создать службу внутреннего аудита в рамках компании, но в не­которых случаях привлекать экспертов специализированной компа­нии или внешнего консультанта.

Потенциальные преимущества использования аутсорсинга и ко-сорсинга включают:

• возможность использовать услуги экспертов в различных об­ластях;

• доступ к высокопрофессиональным аудиторским кадрам;

• гибкость в вопросе привлечения аудиторских ресурсов (напри­мер, при внедрении новой системы или необходимости провес­ти внеплановый аудит не придется расширять штат СБА или от­влекать ресурсы СВА от выполнения других проектов);

• доступ к передовым технологиям и методикам проведения внут­ренних аудитов.

Основным недостатком аутсорсинга и ко-сорсинга является то, что человеку стороннему по отношению к организации очень труд­но стать ее частью, почувствовать биение пульса и проникнуться ее культурой. Как бы доброжелательны и открыты ни были специалисты, работающие в проектах по аутсорсингу (ко-сорсингу), к ним всегда будут относиться как к «чужакам» и их не станут посвящать во все тонкости функционирования организационного механизма. [5, с.35]

К аутсорсингу и ко-сорсингу прибегают различные организации. Это могут быть как небольшие фирмы, у которых нет достаточных фи­нансовых ресурсов для создания собственной службы внутреннего ау­дита, так и крупные компании. Последним такие услуги, как правило, необходимы для аудита какой-либо специфической области (например, такой, как информационные технологии или капитальное строитель­ство). Кроме того, дополнительные аудиторские ресурсы могут потре­боваться в пиковые периоды нагрузки на штатных аудиторов.

Следует заметить, что не существует «правильной» (шаблонной) организации службы внутреннего аудита, ее структуры, состава и чис­ленности. В каждом конкретном случае структура и численность СВА определяются индивидуально, на основе различных факторов.

Первый из них — роль внутреннего аудита в организации и задачи, которые ставит перед внутренним аудитом руководство компании.

Второй фактор, влияющий на структуру СВА, - степень подвер­женности компании различного рода рискам.

Третий фактор — зрелость контрольной среды в компании.

И наконец, четвертый фактор — количество структурных подраз­делений и географическая разветвленность компании.

К сожалению, во многих случаях структура и численность службы внутреннего аудита определяются лишь величиной выделенного бюд­жета. И перечисленные выше факторы чаще всего не учитываются.

Создавая службу внутреннего аудита, следует также помнить, что уровень ее структурной подчиненности оказывает первостепенное влияние на независимость внутренних аудиторов. Можно выделить три возможных варианта построения службы внутреннего аудита: цен­трализованная, децентрализованная и иерархическая.

В централизованной схеме существует служба внутреннего аудита на уровне головной, управляющей компании. При этом сотрудники СВА могут работать непосредственно в головной, управляющей ком­пании или же состоять в штате филиалов, дочерних компаний, но функционально они подчиняются руководителю службы внутренне­го аудита головной, управляющей компании.

При децентрализованной схеме сотрудники СВА территориально находятся в филиалах, дочерних компаниях и подчиняются как ад­министративно, так и функционально а. рамках филиалов, дочерних компаний. Служба внутреннего аудита на уровне головной, управля­ющей компании, не формируется.

Для иерархической структуры характерно наличие корпоратив­ной службы внутреннего аудита на уровне головной (управляющей) компании и служб внутреннего аудита на уровне филиалов (дочерних компаний). При этом службы внутреннего аудита на местах не под­чинены корпоративной службе внутреннего аудита.

Каждый из вариантов имеет свои достоинства и недостатки. [2, с. 46]

Так, к достоинствам централизованной схемы относятся наиболь­шая степень независимости от местного руководства и единство ау­диторских подходов. Недостатками могут считаться меньшая опера­тивность и увеличение командировочных расходов.

Достоинствами децентрализованной схемы являются хорошее зна­ние внутренними аудиторами специфики своих подразделений (фи­лиалов, дочерних компаний) и оперативное реагирование на возни­кающие проблемы. Наиболее существенные недостатки — отсутствие независимости от местного руководства, а также вероятные различия в подходах и рекомендациях служб внутреннего аудита подразделе­ний компании.

Иерархическая схема вбирает достоинства и недостатки централи­зованной и децентрализованной схем. С одной стороны, для нее ха­рактерны независимость корпоративного аудита от руководства фили­алов (дочерних) компаний и знание специфики службами внутреннего аудита подразделений. Но, с другой стороны, очевиден рост издержек на общее увеличение штата внутреннего аудита и различия в подхо­дах и рекомендациях как между корпоративной службой внутреннего аудита и аналогичными службами подразделений, так и между служ­бами внутреннего аудита самих подразделений.

Таким образом, подход к созданию службы внутреннего аудита должен определяться исходя из плюсов и минусов каждого вариан­та, принимая во внимание специфику организации.

2. Положение о структурном подразделении внутреннего аудита

Одним из необходимых внутренних документов, подлежащих утверждению при создании службы внутреннего аудита как структурного подразделения организации, является положение о структурном подразделении – это правовой акт, устанавливающий статус, функции, права, обязанности и ответственность структурных подразделений. [6, с. 73]

Не существует нормативно установленных требований к содержанию положения о подразделении. Текст положения о подразделении может включать следующие разделы:

1. Общие положения.

2. Основные задачи.

3. Функции.

4. Права и обязанности.

5. Ответственность.

6. Взаимоотношения.

Положения о структурных подразделениях визируются ру­ководителем службы кадров, юристом, заместителем руководи­теля организации, курирующим данное подразделение, а также руководителем других структурных подразделений, с которыми данное подразделение взаимодействует в работе.

Положения о подразделениях подписываются руководителем подразделения и утверждаются руководителем организации. По­ложения о подразделениях могут утверждаться распорядитель­ным документом (постановлением, приказом, распоряжением), если одновременно с утверждением документа необходимо дать поручения, связанные с его применением.

Положение о подразделении оформляется на общем бланке-организации.<.....>