Исследование влияния мотивации на деятельность трудового коллектива на примере организации 3

При возникновении несправедливости менеджеру необходимо оперативно разрешить данную ситуацию. Первое, что нужно сделать, - внимательно выслушать сотрудника. Это поможет ответить на вопрос: как человек относится к справедливости, что он считает своим вкладом в общее дело. Если окажется, что руководство действительно недооценивало человека, его восприятие этой ситуации можно изменить, т.е. предложить посмотреть на проблему иначе.

Менеджер должен передавать окружающим положительные ожидания, вызывать в людях ощущение собственной компетентности, значимости, статуса, уверенности, избранности. Однако, являясь сильным побудительным началом, положительные ожидания не являются гарантом успеха. Люди, имеющие четкие цели, сами их добиваются. Но для этого, чтобы поставить точную (не слишком трудную и не слишком легкую) цель, необходимо очень хорошо знать конкретного человека. Вот почему легче ставить цели совместно. Обычно человек выбирает более сложную цель, чем ему хотят поручить.

Справедливость - очень тонкая грань. Ее поддержание требует больших усилий, но без нее невозможна продуктивная работа коллектива.

Еще одной процессуальной схемой мотивации является модель Портера-Лоулера, которая содержит в себе черты теории ожиданий и теории справедливости. Особенностью этого подхода, как и остальных, вышеперечисленных, является то, что он пытается рассмотреть мотивационный процесс изнутри, не учитывая того факта, что сама мотивация, в качестве части организационного климата, – это довольно сложная и относительно самостоятельная система человеческих отношений. Поэтому при разработке системы мотивирования в конкретной организации следует учитывать все особенности вышеперечисленных моделей в сопоставлении со спецификой деятельности организации, особенностями конкретной ситуации и личности сотрудников.

1.3 Организационно-управленческая характеристика ООО «Газпром трансгаз Санкт-Петербург»

Предприятие ООО «Газпром трансгаз Санкт-Петербург» начало свое существование в 1948 году, когда был введен в эксплуатацию газопровод Кохтла - Ярве - Ленинград протяженностью 200 км и газораспределительная станция Броневая. Сегодня ООО «Газпром трансгаз Санкт-Петербург» является динамично развивающимся предприятием, стратегия которого направлена на обеспечение энергетической стабильности Северо-Запада России, а также четкое выполнение контрактных обязательств по поставкам газа на экспорт.

Производственно-социальный комплекс ООО «Газпром трансгаз Санкт-Петербург» объединяет 19 филиалов, обслуживающих около 9,5 тыс. км газопроводов, 224 газораспределительные станции, 25 компрессорных цехов, мощность которых приближается к 1100 МВт. Подразделения предприятия расположены в крупных промышленных центрах: Санкт-Петербурге, Великом Новгороде, Калининграде, Пскове, Смоленске, Торжке, Ржеве, Выборге. В компании работает около 6000 сотрудников.

Предприятие осуществляет определенную социальную политику, которую составляют различные социальные программы и мероприятия:

- начиная с 2002 года, компания занимала призовые места во Всероссийском конкурсе «Российская организация высокой социальной эффективности», проводимом Правительством РФ, в 2007 году стала победителем в номинации «Реализация социальных программ»;

- в течение 2005-2007 гг. на предприятии организовано 1073 рабочих места;

- в Ленинградской, Тверской, Новгородской областях в рамках программы «Газпром - детям» ведется строительство шести физкультурно-оздоровительных комплексов, где все желающие получат возможность заниматься спортом;

- один из этапов реализуемой на предприятии программы продления профессионального долголетия – создание благоприятных условий для регулярных занятий спортом сотрудников;

- благотворительная деятельность, связанная с проведением масштабных научных, культурных мероприятий, возрождением православных храмов, реставрацией памятников на Северо-Западе страны .

1.4 Мотивационная политика предприятия ООО «Газпром трансгаз Санкт-Петербург»

Социально-трудовые отношения между работниками и администрацией регулируются законодательством о труде, Отраслевым соглашением по организациям нефтяной, газовой отраслей промышленности и строительства объектов нефтегазового комплекса Российской Федерации на 2008–2010 гг., Отраслевым тарифным соглашением в электроэнергетике Российской Федерации, Генеральным коллективным договором ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций на 2007–2009 гг., а также коллективными договорами дочерних обществ и организаций. Генеральный коллективный договор затрагивает интересы 263 тыс. работников Компании.

В «Газпроме» эффективно действует ряд других документов, затрагивающих сферу образования и сопровождения кадровой работы, а также медицинского обеспечения сотрудников и их семей.

Важнейший из них - «Положение о системе непрерывного фирменного профессионального образования руководителей и специалистов». В соответствии с этим документом в 2008 г. дальнейшее профессиональное развитие получило 155 тысяч человек. Также в «Газпроме» действуют: «Положение о работе с молодыми специалистами с высшим и средним профессиональным образованием и их стажировке в дочерних обществах и организациях ОАО „Газпром"», «Положение о психологическом сопровождении кадровой работы в ОАО „Газпром"», «Положение о медицинском обеспечении работников, неработающих пенсионеров ОАО „Газпром" и членов их семей» и др. Одной из важнейших социальных гарантий является дополнительное пенсионное обеспечение бывших работников, осуществляемое через Негосударственный пенсионный фонд «ГАЗФОНД».

В целях обеспечения высокого уровня работоспособности и повышения качества жизни персонала при освоении новых нефтегазовых месторождений и строительстве магистральных газопроводов в районах Крайнего Севера разрабатывается система жизнеобеспечения, медико-экологического и социально-гигиенического мониторинга работников Группы «Газпром» и членов их семей. Для повышения оперативности и доступности качественного медицинского обслуживания, особенно в вахтовых поселках, создана корпоративная телемедицинская сеть.

В целях дальнейшего совершенствования работы с персоналом в 2006 г. разработана и утверждена политика управления человеческими ресурсами ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций. Документ направлен на создание эффективного механизма управления персоналом на основе социального партнерства.

Для обеспечения материальной заинтересованности руководящих работников «Газпрома» в эффективном развитии Компании начиная с 2006 г. действует система материального стимулирования руководителей ОАО «Газпром» и основных дочерних обществ, включающая систему годового бонуса и программу премирования акциями ОАО «Газпром».



Выводы по первой главе

1. Под трудовым коллективом понимается организационно оформленная группа работников, созданная для реализации комплекса производственных целей. Трудовой коллектив является важнейшим звеном общественной структуры, деятельность любого предприятия существует только в рамках отношений трудового коллектива.
2. Определяющим фактором успешности деятельности любого трудового коллектива является система мотивирования.
3. Существуют различные подходы к мотивированию, выбирая которые организация должна учитывать как эффективность их использования, так и индивидуальные особенности, потребности сотрудников, от этого зависит результативность использования той или иной системы мотивации, а соответственно – и результативность труда.
4. Мотивационная политика предприятия ООО «Газпром трансгаз Санкт-Петербург» включает в себя систему материального стимулирования, различные социальные программы, создание системы повышение образования специалистов и руководителей, формирование корпоративной телемедицинской сети, создание благоприятных условий для регулярных занятий спортом сотрудников и т.д.

2. Эмпирическое исследование влияния мотивации на деятельность трудового коллектива ООО «Газпром трансгаз Санкт-Петербург»

В соответствии с гипотезой, выдвинутой в данной работе, была поставлена цель эмпирического исследования: выявить особенности мотивации трудового коллектива ООО «Газпром трансгаз Санкт-Петербург» и влияние мотивационной политики предприятия на деятельность сотрудников.

В исследовании принимали участие 40 сотрудников предприятия ООО «Газпром трансгаз Санкт-Петербург», котороые являются работниками различных отделов производства.

В исследовании были использованы следующие методики:

1. Методика «Эффективный сотрудник»
2. Групповая оценка деятельности трудового коллектива.

1. Анализ результатов проведения методики «Эффективный сотрудник».

Методика "Эффективный сотрудник" позволяет с разных сторон оценить мотивацию сотрудника, изучить актуализированные потребности, интересы и ценности, а также выявить неосознаваемые мотивы поведения сотрудника.

Целью данной методики является получение достоверных данных о мотивации сотрудников, с помощью которых предприятие сможет добиться повышения эффективности кадровой политики посредством грамотного управления мотивацией сотрудников.

Методика включает три стадии тестирования:

1. Диагностика актуализированных потребностей

2. Определение иерархии ценностей

3. Диагностика отношения к работе, отношения к себе и окружающим

В результате использования данной методики можно получить полезную с точки зрения применения информацию:

1. Методика позволяет получить перечень мотивирующих факторов, на которые необходимо воздействовать в первую очередь.

2. Методика определяет ценностные ориентиры сотрудника, т.е. факторы, которые имеют для него первостепенное значение. Это позволит определить, чего нельзя лишать сотрудника и на что необходимо опираться при разработке индивидуальной системы мотивировки.

3. Методика определяет преобладающую направленность сотрудника: рабочую или общежитейскую. Это позволит сориентироваться в многообразии средств воздействия на сотрудника, понять какие из возможных средств будут более эффективными: связанные с воздействием на содержание его работы или влияющие на его житейские вопросы.

4. Методика позволяет увидеть неосознаваемые или скрытые мотивы поведения сотрудника, истинные причины совершения им тех или иных действий.

5. Методика предлагает описание типичного поведения сотрудника при актуализации того или иного мотивирующего фактора.

Методика «Эффективный сотрудник» имеет ряд важных достоинств и преимуществ:

- глубина исследования мотивационной сферы;

- широта сферы применения методики;

- универсальность методики;

- простота использования методки;

- защита от неискренности испытуемого

- высокая достоверность результатов;