Введение

Ремонтное производство на железнодорожном транспорте, как самостоятельная и в то же время неотъемлемая его часть, призвано обеспечить постоянное поддержание эксплуатируемого подвижного состава в технически исправном состоянии. Высококачественная работа ремонтных предприятий способствует успешному выполнению планов перевозок грузов и пассажиров, обеспечивает устойчивую работу железных дорог и влияет на уровень их эксплуатационных показателей.

Ремонтные производственные предприятия железнодорожного транспорта подразделяются на две группы. Первая- это предприятия железных дорог, к которым относятся в основном локомотивные и вагонные депо. Они находятся на балансе основной деятельности железных дорог и удовлетворяют их нужды. В депо выполняют текущий ремонт и техническое обслуживание локомотивов, деповской и текущий ремонт грузовых и пассажирских вагонов. Ко второй группе относятся промышленные предприятия, состоящие на самостоятельном балансе и имеющие свою производственную программу. Они удовлетворяют нужды железных дорог страны в специфической ремонтной продукции и находятся в подчинении МПС.

Важной стороной производства является существующая на предприятии система управления трудовыми ресурсами. В зависимости от типа этой системы могут быть различные взаимодействия между высшими и низшими ступенями руководства на заводе, а как следствие этого, продуктивное или репродуктивное управление кадрами, производством, техпроцессами.

Актуальность управления трудовыми ресурсами на предприятиях железнодорожного транспорта в настоящее время не вызывает сомнения. Результатом профессиональной и своевременной разработки перспективных планов развития заводов, линейных и промышленных предприятий является стабильное финансово-экономическое положение предприятия в текущем периоде, улучшение или стабилизация материального положения в перспективном периоде. Полнота и содержательность планов развития заводов на перспективу может послужить хорошим стимулом для производительной организации труда рабочих и заинтересованности в сотрудничестве данного предприятия с постоянными партнёрами, а также расширение деловых связей.

В связи с этим, определяющим фактором успеха любого управления является, несомненно, обоснованная кадровая политика предприятия. Персонал является основным богатством, ценным ресурсом предприятия, эффективное управление им обеспечивает конкурентоспособность предприятия по ряду важнейших направлений, в том числе по качеству, обновлению, цене продукции и т.п. В связи с этим необходимы четкая постановка цели и аргументация кадровой политики предприятия с учетом внешних и внутренних факторов воздействия.

В зависимости о целей и задач кадровая политика может быть разной: предпринимательской, стабилизирующей, сокращающей. В условиях финансово-экономического кризиса и ограниченности ресурсов необходима предпринимательская кадровая политика. Тогда, когда предприятие уже обрело устойчивость необходимо применение стабилизирующей кадровой политики. Если предприятие преследует цель – уйти с рынка с наименьшими потерями, когда предприятие находится на грани банкротства и спасти его уже невозможно, применяется сокращающая кадровая политика.

Цель данной дипломной работы заключается в разработке стратегии предпринимательской кадровой политики на примере Новосибирского электровозоремонтного завода.

Основными задачами работы являются:

• изучение основных теоретических аспектов кадровых взаимоотношений;

• анализ кадровой политики на Новосибирском электровозоремонтном заводе;

• разработка стратегии предпринимательской кадровой политики на примере Новосибирского электровозоремонтного завода и оценка ее эффективности.

Предметом исследований в работе является кадровая политика предприятия. Объект исследований – Новосибирский электровозоремонтный завод.

Структура работы представлена тремя основными главами.

В первой главе автором излагаются результаты изучения теории кадровых взаимоотношений на предприятии, в частности показывается роль управления человеческими ресурсами в управлении предприятием и процесс их формирования, рассматривается социальное развитие предприятия как фактор и условие реализации его стратегий и повышения эффективности предпринимательства, а также рассматривается понятие предпринимательской кадровой политики, ее цели, задачи, принципы и основные направления.

Во второй главе осуществляется анализ основных направлений кадровой политики на Новосибирском электровозоремонтном заводе, а также уровень социального развития данного предприятия.

И в третьей главе работы разрабатывается и оценивается стратегия предпринимательской кадровой политики для Новосибирского электровозоремонтного завода, в частности, определяются цели и задачи предпринимательской кадровой политики, разрабатываются различного характера мероприятия, совершенствующие существующую кадровую систему и политику на предприятии.

1. Основные аспекты теории кадровых взаимоотношений

1.1. Значение управления человеческими ресурсами в управлении предприятием и их формирование

Успешная деятельность любого предприятия зависит не только от квалификации персонала, но и от умелого использования кадров, эффективности управления ими.

Управление человеческими ресурсами – вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целее предприятия путем использования труда, опыта, интеллекта и мотивов поведения людей с учетом их удовлетворенности трудом.

В советский период представление об управлении персоналом сводилось к работе отделов кадров. Не всегда их сотрудники были профессионалами, их основными достоинствами были исполнительность и аккуратность. Реально даже в развитом мире усиленное внимание и значительные финансовые вложения в эту сферу стали производиться в последние годы в силу ужесточения конкурентной борьбы.

Следует отметить, что в Западной Европе и США статус менеджера по управлению персоналом крайне высок. В ряде случаев эти менеджеры наделены исключительными полномочиями по сравнению с остальными управленцами. Таким образом, в настоящее время все крупные западные фирмы делают ставку на развитие систем управления персоналом.

На сегодняшний день большинство конкурирующих фирм технически оснащены примерно одинаково, поэтому в конкурентной борьбе основное различие между компаниями заключается в персонале и в системе управления им. По этой причине должны быть предложены немалые усилия для того, чтобы не только сохранить, но и повысить уровень привлеченных человеческих ресурсов. В наше время получило распространение такое явление, как «охота за головами», цель которой – отыскать для компании наиболее «ценные экземпляры» сотрудников. Причем руководители предприятий готовы идти на большие расходы, чтобы привлечь необходимые кадры.

Роль человеческих ресурсов в обеспечении успешной деятельности, конкурентоспособности предприятия и продукции чрезвычайно высока. На рис.1. отражены основные оценочные критерии и факторы обеспечения конкурентоспособности продукта (из сферы кадрового менеджмента).<......>

Так, качество продукта напрямую зависит как от персонала, так и от управления; на цену продукта также влияет работа персонала, что проявляется в себестоимости – важнейшей составляющей цены.

Новизна, являясь определяющим фактором, также зависит от персонала. Она обусловлена разработкой оригинальных идей, получением патентов, упорным трудом разработчиков, исследователей, маркетологов и т.д. и их творческим подходом к решению конкретных задач.

Обеспечение рынка необходимым количеством товара, соответствующим спросу, во многом зависит от производительности работников. С другой стороны, квалификация персонала не является определяющим фактором. Многое зависит от выбранной системы управления персоналом и личных качеств, опыта и знаний менеджеров.

Система управления персоналом включает в себя решение наряду с другими таких вопросов, как:

принципами являются:Таким образом, задачами менеджера по персоналу являются подбор кадров с учетом требуемого уровня квалификации, рациональное использование, развитие и мотивация персонала.

В отличие от всех других ресурсов человеческие ресурсы обладают важной особенностью – это «живые ресурсы», наделенные сознанием, и результаты их использования носят вероятностный характер. Это означает, что зачастую не представляется возможным оценить заранее, какая именно будет отдача от каждого конкретного человека или рабочей группы. В деятельности человека силен духовный, нематериальный аспект, поэтому к таким ресурсам нужен индивидуальный подход.

Подобная непредсказуемость результатов и трудности в подсчетах и формализации объясняются тем, что на человека влияет огромное количество разнообразных факторов. Среди них можно выделить следующие основные группы:

• социальные;

• экономические;

• политические;

• психологические.

Успех управления персоналом обусловлен прежде всего профессионализмом и знаниями менеджера по персоналу, а также его личными качествами, в том числе способностью вызывать к себе доверие людей, с которыми он работает.

Как сам персонал, система управления персоналом оказывает влияние на конкурентоспособность предприятия. Можно выделить три группы факторов конкурентоспособности, связанные с персоналом и системой управления персоналом (табл.1).

Таблица 1

Факторы конкурентоспособности предприятия, связанные с персоналом и системой управления персоналом

Система управления персоналом, как и любая другая система, имеет центральное ядро, основой которого в данном случае является функциональная подсистема <......>

Функциональная подсистема системы управления персоналом предназначена для эффективного управления персоналом с учетом создания благоприятных социально-психологических и эргономических условий труда.

Для лучшего понимания работы функциональной подсистемы рассмотрим ее структуру с точки зрения эффективного управления персоналом. Для этого выделим ее основные функции:

• главная – эффективное управление персоналом;

• второстепенная – создание благоприятных условий для работы персонала.

Главная функция реализует задачи по управлению подготовкой и комплектованием кадров, расстановкой и движением кадров; использованием персонала, социально-психологическими факторами.

Информационная подсистема предназначена для сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия кадровых правленческих решений. В прошлом информационная подсистема являлась по своей сути обычной картотекой, содержащей информацию о служащих. Естественно, пользование такой системой было, во-первых, не всегда удобным, во-вторых, занимало довольно много времени, к тому находящейся в ней информации было зачастую недостаточно для руководителя, из-за чего приходилось тратить дополнительные усилия и время для подбора всех необходимых данных. В настоящее время в связи с развитием современных технологий и повсеместным распространением компьютеров информационная подсистема реализуется на основе специализированного программного обеспечения и представляет собой сложную многоуровневую базу данных.

Финансовая подсистема системы управления персоналом предназначена для изыскания средств на решение задач кадрового менеджмента, в том числе на наем, отбор, эффективное использование и развитие персонала. Эти затраты могут быть весьма высокими. В связи с этим возникает вопрос об источниках финансирования самой кадровой службы и проводимой ею работы.

Социально-психологическая подсистема предназначена для обеспечения социально-психологической поддержки функций управления (мотивация, адаптация, создание благоприятного климата в коллективе, формирование рабочих групп, управление конфликтами).

Правовая подсистема системы управления персоналом предназначена для обеспечения соответствия действий кадровых менеджеров и всей кадровой системы в целом требованиям и условиям законодательно-правовой базы.

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа (рис.3).

Оценка наличных ресурсов.

Оценка будущих потребностей.

Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.<.......>