МАРКЕТИНГ ПРЕДПРИЯТИЯ

Маркетинг - это комплекс мероприятий по продвижению продукции на рынок. Данный комплекс мероприятий включает и рекламу, и изучение рынка, и разработку оптимальной стратегии продвижения товара, и бесчисленное количество возможных мероприятий, имеющих конечной целью увеличение объема продаж. Маркетинг интересен для оценщика в связи с необходимостью прогнозирования будущих объемов продаж и будущих доходов.

Эффективный маркетинг имеет своей целью не столько увеличение объемов продаж как таковых, сколько увеличение продаж, имеющее результатом приращение чистых доходов.

Параллельно с указанной задачей маркетинг косвенно решает и задачу снижения риска деятельности предприятия. Снижение риска достигается, главным образом, за счет повышения относительной конкурентоспособности продукции и увеличения доли рынка.

Управление маркетингом - процесс планирования и выполнения комплекса операций, включающий: зарождение идеи продукта, ценообразование, продвижение и распределение (дистрибъюцию) продукта на рынке с целью удовлетворения потребностей клиентов и реализации целей предприятия. Управление маркетингом, в сущности, является управлением спросом.

Спрос, со своей стороны - это желание приобрести товар или услугу, подкрепленное платежеспособностью.

Спрос по отношению к тому или иному продукту поддается классификации. Выделяют следующие виды спроса:

1. Отрицательный спрос: преобладающая часть рынка не одобряет продукт и избегает его (вакцинации, стоматологические услуги, наем «рискового» контингента на работу). Задача маркетинга: видоизменение продукта, снижение цены и создание относительно позитивного имиджа (promotion).

2. Нулевой спрос: потенциальные клиенты не интересуются продуктом или безразличны к нему. Задачи маркетинга аналогичны задачам при отрицательном спросе, иногда они включают в себя заурядное информирование потенциальных клиентов о потребительских свойствах продукта.

3. Латентный (скрытый) спрос: Имеется значительная потребность в продукте или услуге, но он не предлагается на рынке (безвредные табачные изделия, ещё более экономичные автомобили и др.). Задачи маркетинга: оценить объем потенциального рынка и далее развивать спрос на товар или услугу.

4. Снижающийся спрос: Спрос на продукт, по тем или иным причинам, снижается. Каждый продукт рано или поздно попадает в ситуацию, когда спрос на него снижается. Задача маркетинга: стимулирование спроса посредством продвижения на другие рынки или изменения характеристик продукта.

5. Нерегулярный спрос: Спрос может зависеть от сезона, от дня недели, часа. Задача маркетинга (синхронный маркетинг) - изменить или несколько стабилизировать спрос через систему скидок и других стимулов.

6. Высокий спрос: Высоким спросом пользуется продукт или услуга, доминирующая на рынке. Задача маркетинга - поддержание текущего уровня спроса, учет изменения потребительских предпочтений и конкуренции.

7. Ажиотажный спрос: Спрос, превышающий возможности производителя. Задача маркетинга - применение концепции демаркетинга», т.е. временное ограничение или снижение спроса, посредством повышения цен и сокращения затрат на продвижение. Демаркетинг не имеет целью уничтожение спроса, а лишь его временное или перманентное сокращение.

8. Нежелательный спрос: Вредные продукты находятся в центре внимания организаций, которые стремятся к снижению спроса на них и потребления этих продуктов (сигареты, алкоголь, лекарства, вызывающие серьезные побочные эффекты и т.д.).

Маркетинг в оценочной деятельности - инструмент, позволяющий моделировать будущее поведение предприятия, которое «не плывет по течению», а может корректировать линию своего поведения в зависимости от поведения участников рынка (потребителей, конкурентов, регулирующих инстанций).

В связи с тем, что маркетинг представляет собой управление текущим и будущим спросом, ключевую роль в маркетинговой деятельности играет так называемое рыночно-ориентированное стратегическое планирование.

В странах с развитой рыночной экономикой стратегическое планирование обычно понимают как три взаимосвязанных этапа: планирование, внедрение и контроль (см. Рис 1. ниже):

Рис. 1. Стратегическое планирование.

В связи с оценкой нас интересует в наибольшей степени именно первый этап – «Планирование». Процесс планирования в классическом случае структурирован по продуктам. Каждое структурное подразделение (предприятие, конструкторская группа, отдел сбыта) разрабатывает свой собственный план (который также, по возможности, структурирован по продуктам) и направляет его на утверждение руководству фирмы (или промежуточному органу управления при многоуровневой системе организации предприятия), которое его одобряет или возвращает его на доработку. На основании этого плана руководство определяет бюджет для каждого подразделения, решает, какое из них следует развивать и поддерживать, а какое закрыть или «доить». Здесь сознательно не упомянута работа над планами подразделений, выполняющих обслуживающую функцию (ремонт и т.п.) и прямо не работающих над продуктом, но и эти планы анализируются и уточняются руководством фирмы в связи с работой над планами «продуктно-ориентированных» подразделений.

Упрощенно сущность этапа «Планирование» определяется его конечной целью - оценить и определить бизнес портфель фирмы как целого. Под Бизнес-портфелем понимается номенклатура выпускаемых продуктов, а также продуктов, находящихся в стадии разработки и подготовки производства.

Наиболее широко известны две методики определения Бизнес-портфеля - «Бостонской консалтинговой группы» и «Дженерал Электрик». Далее приведена одна из них.

Методика «Бостонской консалтиноговой группы» весьма проста. Она может быть представлена в виде матрицы, в которой по вертикальной оси отражается темп роста рынка для исследуемого продукта (темп более 10% в год считается высоким), а по горизонтальной оси - относительная доля рынка данного продукта, которую имеет фирма, определяемая относительно доли крупнейшего конкурента. Матрица позволяет определить перспективы продукта и определить стратегию фирмы в отношении продукта.

Рис. 2 Представление методики «БКГ»

Матрица разделена на 4 квадранта, каждый из которых соответствует различным стадиям развития продукта (продукт не обязательно переживает в своем развитии все стадии):

«Сомнительные»: продукты и виды деятельности, имеющие относительно малый рынок и высокий темп роста рынка. Такие виды деятельности обыкновенно требуют больших капиталовложений для увеличения доли рынка (новые заводы, оборудование, персонал).

«Звезды»: Если некий «сомнительный» продукт имеет успех, он при благоприятном исходе конкурентной борьбы или выгодных стартовых условиях становится «звездой». Основное отличие «звезд» от сомнительных продуктов – существенно меньший риск дальнейших инвестиций в развитие производства этих продуктов. Обычно «звезды» превращаются со временем в «дойные коровы» фирмы.

«Дойные коровы»: Когда годичный темп роста упадет ниже 10%, «звезда» становится «дойной коровой», которая все ещё держит очень большую относительную долю рынка. «Дойные коровы» не требуют больших инвестиций. Доходы от производства «дойных коров» используются как источник средств для финансирования развития других групп изделий. Если фирма имеет только одну дойную корову, она достаточно уязвима, хотя этот признак надежно характеризует риск бизнеса только в некоторых отраслях.

«Собака»: «Собака» - это изделие (вид деятельности), которое имеет малую относительную долю рынка при низком темпе роста рынка. Обычно они приносят низкие прибыли или даже убытки. Фирма должна определить, имеет ли смысл далее продолжать производство таких изделий (например, ожидается ли возобновление роста рынка).

Методика «Бостонской консалтинговой группы» позволяет сделать те или иные выводы относительно перспектив развития продукта на основании ретроспективных и текущих данных. С её помощью можно интерпретировать и данные прогнозов спроса и предложения, но для формирования окончательных выводов анализируются ещё многие обстоятельства.

Стратегическое планирование включает анализ «возможностей» и «трудностей», которые существуют для бизнеса.

Маркетинговая «возможность» - область (сфера деятельности, рынок и т.п.), в которой фирма может достигнуть положительной рентабельности.

«Трудности» – препятствия для роста объемов продаж и достижения высокой рентабельности, обусловленные существующими тенденциями развития рынка, или иные обстоятельства, осложняющие использование «возможности».

Существует четыре теоретически возможные комбинации возможностей и трудностей:

1. большие возможности и небольшие трудности (идеальный бизнес, очень привлекательная сфера вложения капитала - это состояние, увы, всегда длится недолго);

2. большие возможности и большие трудности (спекулятивный бизнес);

3. малые возможности и небольшие трудности (зрелый бизнес);

4. малые возможности и большие трудности (ненадежный, рискованный бизнес).

Управление возможностями с параллельным преодолением трудностей - цель эффективного бизнеса. Достижению этой цели способствуют различные приемы маркетинга. Один из таких приемов - анализ сильных и слабых сторон фирмы по сравнению с конкурентами или избранными эталонами.

Выбор анализируемых факторов произволен и определяется каждым исследователем индивидуально. Ниже приводится примерный перечень таких факторов.

Маркетинг

1. Авторитет фирмы

2. Доля рынка по каждому продукту

3. Качество продукта по каждому продукту

4. Эффективность ценообразования по каждому продукту

5. Эффективность системы сбыта продукции в целом и по каждому продукту

6. Эффективность продвижения (промоции) каждого из продуктов и торговой марки

7. Эффективность инновации

8. Географический охват потенциального рынка

Финансовое состояние

1. Рентабельность деятельности

2. Денежные поступления и возможность заимствования

3. Финансовое положение и его стабильность

4. Относительный масштаб бизнеса

Производственная деятельность

1. Оборудование

2. Возможность экономии на масштабе

3. Производственные мощности

4. Мотивированная рабочая сила

5. Готовность к быстрой смене продукта

6. Технические и производственные навыки (Know how)

Управление

1. Наличие (отсутствие) дальновидного, авторитетного и способного руководства

2. Наличие (отсутствие) преданных делу служащих

3. Выраженная предпринимательская ориентация

4. Гибкость системы управления

Список вышеизложенных факторов может быть больше или меньше.

Маркетинговый анализ для целей оценки должен сформировать у оценщика более или менее ясное представление о Бизнес-портфеле предприятия и его шансах в конкурентной борьбе, которое является основой для составления прогноза объемов продаж и прогноза деятельности предприятия в целом (Бизнес-плана) или критической оценки Бизнес-планов, представляемых администрацией предприятия или иными заинтересованными сторонами.

ПРОГНОЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (БИЗНЕС ПЛАН) ПРЕДПРИЯТИЯ

Цель составления и основные элементы прогноза деятельности предприятия.

В контексте оценки, целью составления прогноза деятельности предприятия (далее – Прогноза или Бизнес-плана) является обоснование суждения о величине будущих (вернее, ожидаемых) доходов собственников оцениваемого предприятия.

Основные стадии составления Прогноза:

1. исследование производственного, экономического и финансового состояния предприятия в ретроспективном периоде (от 3 до 5 лет);

2. исследование состояния системы управления предприятием и оценка способностей команды менеджеров, персонала, инновационной политики предприятия, его сильных и слабых сторон;

3. определение структуры ассортимента продукции (Бизнес-портфеля) и её возможного изменения в течении периода прогнозирования¹;

4. определение объемов производства и реализации по каждому из продуктов и оценка доходов на прогнозный период;

5. составление прогноза текущих расходов на производство и реализацию продукции на период прогнозирования;

6. определение объектов, графика и сумм вероятных (таких, которые представляются экономически оправданными, а также с высокой вероятностью могут быть обеспечены источниками финансирования) инвестиций в: разработку и подготовку производства новых продуктов, капитальный ремонт, модернизацию и реконструкцию производственных мощностей, модернизацию существующих продуктов, мероприятия по защите окружающей среды и ликвидацию последствий ранее имевшего место её загрязнения, другие мероприятия по безопасности, совершенствование системы управления, развитие сети распределения, инвестиции в другие предприятия и доходные активы²;

7. определение прогнозируемой по годам периода прогнозирования потребности в оборотных средствах, составление прогноза инвестиций в оборотные средства³;

8. составление прогноза непроизводительных потерь, не учитываемых в составе расходов;

9. оценка необходимости и возможности совершенствования «структуры капитала»⁴ предприятия;

10. составление прогноза привлечения заемных средств и затрат на обслуживание долга;

11. составление прогноза Отчета о прибылях и убытках (за каждый год периода прогнозирования);

12. составление прогнозного Баланса (на конец каждого года в пределах периода прогнозирования);

13. определение прогнозируемых финансово-экономических соотношений, определяемых по Балансу и Отчету о прибылях и убытках⁵;

14. составление прогноза денежных потоков в разрезе подпериодов (обычно лет) на весь период прогнозирования⁶;

15. налоговое планирование и прогноз влияния налоговых изъятий на денежные потоки;

16. составление вариантов (сценариев) Прогноза и анализ «чувствительности» прогноза денежных потоков к изменению сценария;

17. выбор наиболее реалистичного прогноза и обоснование такого выбора или решения анализировать несколько вариантов прогноза параллельно с последующим «взвешиванием» результатов.

Методы прогнозирования.

В практике прогнозирования для целей оценки можно выделить два не исключающих друг друга подхода.

Первый исходит из допущения, что прошлые события в значительной степени определяют будущее и при правильном анализе ретроспективных данных могут быть получены надежные оценки тех или иных показателей на перспективу.

Второй подход состоит в выявлении всех существенно влияющих на деятельность предприятия обстоятельств и оценке их вероятного влияния (экспертной или с применением иных методов и процедур) на деятельность предприятия. Собранная таким образом информация является исходными данными для прогнозирования. Далее задача состоит в составлении на основе этих исходных данных непротиворечивого прогноза. Описанная техника является единственно возможной для прогнозирования деятельности предприятия, не имеющего ретроспективы (например, нового).

В реальной практике оценки оба подхода гармонично сочетаются, взаимно дополняя друг друга.

Прогнозирование значения показателя на будущий период.

Методы прогнозирования можно условно разделить на формальные, основанные на научных фактах, описанных в любом учебнике по математической статистике и теории вероятности, и неформальные, основанные на закономерностях, которые выявлены эмпирически и, не обязательно, имеют убедительное объяснение. Методы «тренда», «среднего арифметического», «среднего взвешенного» и подобные представляют собой примеры «формальных» методов.

Среднее арифметическое

Метод «среднего арифметического» применяют для определения оценки значения некого показателя на будущий период, в случае, если представляется логичным допустить, что значения этого показателя, наблюдавшиеся в прошлом, ожидаются и в будущем. То есть, не выявлено факторов, влияние которых могло бы обусловить существенное отклонение ожидаемых значений от ранее наблюдавшихся, а имевшие место в прошлом колебания значения показателя носили случайный характер.

В этом случае значение показателя на некий будущий период может быть оценено как среднее арифметическое наблюдавшихся ранее значений.

Пример. Доходы предприятия «АБС» за 7 лет, предшествовавшие дате оценки, составили:

Год (период)	Y-7	Y-6	Y-5	Y-4	Y-3	Y-2	Y-1	Y+17
Доходы (тыс. гривен)	900	930	1050	950	900	1100	1200	1004

Ожидаемая сумма доходов 8-го года может быть определена по формуле:

E = (900 + 930 + 1050 + 950 + 900 + 1100 + 1200) / 7 = 1004

Среднее взвешенное

Поскольку изменение значения показателя в предшествующие периоды частично обусловлено случайными причинами, а частично влиянием факторов, действие которых будет проявляться и в последующие периоды, часто логично допустить, что значения оцениваемого показателя за периоды далее отстоящие во времени от периода, для которого производится оценка, в меньшей степени определяют ожидаемое значение этого показателя, чем значения за более близкие периоды.

Это означает, что более «свежим» наблюдениям должен быть придан больший вес. Подобная же логика может иметь место в случае, если известны дополнительные данные, характеризующие одно или несколько наблюдений как нетипичные, а объем выборки не позволяет устранить влияние нетипичных оценок в процессе простого усреднения. Исключение результатов «подозрительных» наблюдений из выборки также является частным случаем взвешивания (вес принимается равным нулю).

Выбор способа взвешивания определяется спецификой задачи и спецификой имеющихся наблюдений. Хорошим ориентиром являются результаты неформального анализа всех известных фактов, которые могут объяснить имевшие место различия наблюдаемых значений. В большинстве случаев выбор веса является неформальной процедурой.

В качестве Примера используем